學(xué)習型組織建設的心得體會(huì )
學(xué)習型組織建設的心得體會(huì )
學(xué)習型組織是一種通過(guò)培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的，有機的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持續發(fā)展的組織。它扎根于信息化和全球化的沃土，讓組織中存在的智障得以消解，著(zhù)眼于組織的可持續發(fā)展，使得組織中的個(gè)人更能活出生命的意義。
按照基本特征來(lái)理解，學(xué)習型組織實(shí)際上是一種精神超越，全員創(chuàng )新和結構扁平型組織。可是在建設學(xué)習型組織的實(shí)際過(guò)程中許多做法違背了學(xué)習型組織的基本特征。一是不知精神超越包含著(zhù)知、情、意三個(gè)方面而陷入片面化的陷阱。學(xué)習型組織建設過(guò)程中所要求的學(xué)習必須是全身心投入，知、情、意齊用猶如戰士打仗般的一種精神超越過(guò)程。而很多單位的學(xué)習只不過(guò)是多聽(tīng)幾場(chǎng)報告，要求職工多讀些報刊多看點(diǎn)書(shū)而已；二是不知全員創(chuàng )新對學(xué)習型組織建設的極端重要意義。三是不知在組織結構的扁平和有機化方面作出起碼努力的重要性。扁平和有機化是學(xué)習型組織的結構基礎，舍此就不用談?wù)撌裁磳W(xué)習型組織的建設問(wèn)題。
按照學(xué)習型組織建設的必然、必要性和現實(shí)意義來(lái)理解為什么要建設學(xué)習型組織的問(wèn)題，我們就可以增強建設學(xué)習型組織的自覺(jué)性和使命感。
要想深入展開(kāi)學(xué)習型組織的建設，人們必須找到學(xué)習型組織建設理論和本單位實(shí)踐的結合點(diǎn)，必須掌握學(xué)習型組織建設的主要內容（五項修煉），并且把握精髓（弘揚群體性主體意識來(lái)面對復雜環(huán)境的挑戰）。圣潔·彼得曾說(shuō)過(guò)：學(xué)習型組織建設沒(méi)有完結之時(shí)，它是一項永恒的修煉。
為了清除學(xué)習型組織建設過(guò)程中存在的“三不知”即不知學(xué)習型組織的三個(gè)基本特征（精神超越性，全員創(chuàng )新性和結構扁平性）的毛病，我們必須在領(lǐng)導帶頭，群眾跟上和強化機制上下功夫。一是領(lǐng)導帶頭做組織的精神領(lǐng)袖。如果一個(gè)單位把學(xué)習型組織建設過(guò)程中所要求的學(xué)習簡(jiǎn)單地看作就是一堆漫無(wú)邊際的知識的學(xué)習而不是看作一種精神超越過(guò)程的話(huà)，那首先就是因為單位領(lǐng)導的水平低。何為精神領(lǐng)袖？圣潔·彼得認為學(xué)習型組織的建設必須要有學(xué)習型領(lǐng)導去帶動(dòng)，而學(xué)習型領(lǐng)導又應該是“三師”。首先是牧師，自己有著(zhù)一種情感上的使命意識并以此感染組織其他成員。其次是教師，自己對組織的未來(lái)發(fā)展胸有成竹并點(diǎn)化啟迪他人。再次是設計師，自己的主要精力應放到組織開(kāi)展單位的五項修煉工作中來(lái)；二是群眾跟上人人心里想著(zhù)去創(chuàng )。假如群眾都陷入了一種工作上的惰性之中，那主要責任并不在于自身而在于領(lǐng)導。解決以上問(wèn)題的有效方法是在領(lǐng)導帶頭的基礎上強化激勵和約束機制的建設；三是用改革體制去不斷推進(jìn)組織結構的扁平化。目前我們很多單位的組織結構離扁平化的要求還存在著(zhù)極大的距離。如果單位等級森嚴，領(lǐng)導高高在上，那豈能讓職工和你建立共同愿景？如果管理僵化混亂，領(lǐng)導忙于應酬，那怎能讓職工和你進(jìn)行團體學(xué)習？如果溜須拍馬之輩活得滋潤而能干實(shí)干者牢騷滿(mǎn)天，那又如何改善人們的心智模式？
為了解決學(xué)習型組織建設過(guò)程中的“三缺乏”即缺乏自覺(jué)性、長(cháng)遠性和使命感的問(wèn)題，我們必須在轉變三大觀(guān)念上下功夫。一是要變“被動(dòng)學(xué)”為“主動(dòng)學(xué)”，加強學(xué)習型組織建設的自覺(jué)性；二是變“急功近利式學(xué)”為“持續發(fā)展式學(xué)”，著(zhù)眼于學(xué)習型組織建設的長(cháng)遠性；三是變“機械式學(xué)”為“激情式學(xué)”，增強學(xué)習型組織建設的使命感。大家都知道，一個(gè)科學(xué)家或藝術(shù)家可以就憑自己的興趣愛(ài)好而把一生都奉獻給了科學(xué)或者藝術(shù)。這就提示我們：要增強一個(gè)組織成員學(xué)習的自覺(jué)性、長(cháng)遠性和使命感，人們可以在拿出切實(shí)措施鼓勵組織成員自我超越上做文章。一是以物質(zhì)利益的獎勵，職位升遷的誘導，興趣愛(ài)好的褒揚按層次來(lái)促進(jìn)員工的學(xué)習；二是以共同愿景的樹(shù)立為抓手把員工在學(xué)習上的近期，中期和長(cháng)期目標結合起來(lái)。共同愿景的樹(shù)立可以為員工的學(xué)習注入焦點(diǎn)和能量，所以員工學(xué)習的長(cháng)期目標可以圍繞著(zhù)共同愿景來(lái)確立，然后再分解為中期和近期目標。
為了解開(kāi)學(xué)習型組織建設過(guò)程中的“三不懂”即不懂理論和實(shí)踐的結合點(diǎn)，不懂怎樣展開(kāi)修煉，不懂學(xué)習型組織建設的精髓的疙瘩，我們必須在找準結合點(diǎn)，深入展開(kāi)五項修煉和把握精髓上下功夫。一是找準理論和實(shí)踐的結合點(diǎn)。由于社會(huì )環(huán)境及相關(guān)背景的不同，學(xué)習型組織的五項修煉并不是拿來(lái)即用。
如果領(lǐng)導還沒(méi)成為學(xué)習型領(lǐng)導，那就從領(lǐng)導本身做起，向“三師”方向努力；如果群眾積極性不高，那就在激勵機制上多想辦法；如果組織的扁平化不夠，那就改革管理體制，使得職工都能做到“人自為戰”，都成為張瑞敏所說(shuō)的“戰略業(yè)務(wù)單位”！對于進(jìn)行學(xué)習型組織建設已有一定時(shí)間但急需深化的組織來(lái)說(shuō)，要在學(xué)習的質(zhì)量上多動(dòng)腦筋。而能否從“被動(dòng)學(xué)，急功近利學(xué)，機械式學(xué)”轉變?yōu)椤爸鲃?dòng)學(xué)，持續發(fā)展學(xué)，激情式學(xué)”是衡量學(xué)習質(zhì)量高低的主要標志；二是深入展開(kāi)五項修煉。首先是沖破習慣的阻力。由于組織中的人們大部分都會(huì )得過(guò)且過(guò)，由于人們不喜歡說(shuō)真話(huà)，由于人們常鬧分歧，由于組織中存在著(zhù)一道阻礙人們坦誠交流的隱形墻，由于人們往往看不見(jiàn)動(dòng)態(tài)性復雜，所以，對于五項修煉來(lái)說(shuō)這種習慣性阻力是十分巨大的，但我們還是應該想方設法加以沖破，不然就不可能去推進(jìn)學(xué)習型組織的建設；其次是保持心靈的張力。無(wú)論是自我超越還是建立共同愿景，基礎都是確保創(chuàng )造性張力，這本身就是心靈張力的一種；無(wú)論是改善心智模式中的自我檢視，還是團體學(xué)習中的“深度匯談”，或者是系統思考中的“心靈轉換”，都要求人們在心靈上保持張力；再次是燃起生命的火焰。五項修煉越深入下去，越是需要人們動(dòng)用全身心的力量來(lái)取得預期的成果。所以，五項修煉煉到深處結果就是人們生命激情的迸發(fā)；三是把握學(xué)習型組織建設的精髓。
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